Jak obliczyć obsadę zmiany w magazynie i na produkcji: od wolumenu do luki

W większości magazynów i zakładów produkcyjnych obsadę na kolejny tydzień ustala jedna osoba w arkuszu, który zna tylko ona. Arkusz działa, dopóki wolumen jest podobny z tygodnia na tydzień, ale przy promocji, nowym kliencie albo fali chorób zaczyna pokazywać liczby, które nie zgadzają się z tym, co widać na hali. Najczęściej winny nie jest sam arkusz, tylko rachunek, który pomija jeden z kroków opisanych niżej.

Poniżej przechodzimy przez cały rachunek na przykładzie jednego procesu, kompletacji w centrum dystrybucji pracującym na dwie zmiany. Te same kroki obowiązują w produkcji, z tą różnicą, że zamiast linii zamówień liczy się sztuki, palety albo pracę całych linii.

Krok 1: wolumen osobno dla każdej zmiany

Punktem wyjścia jest prognoza wolumenu, czyli ile pracy przyjdzie. Załóżmy, że na czwartek prognoza kompletacji wynosi 9600 linii zamówień. Praca nie rozkłada się jednak równo w czasie: większość zamówień spływa po południu, a odjazd przewoźnika o 18:00 wyznacza moment, do którego praca z danego dnia musi być skończona.

Dlatego dzień trzeba podzielić na zmiany według rzeczywistego napływu. Jeśli z historii wynika, że 40% pracy przypada na zmianę poranną, a 60% na popołudniową, rachunek wygląda tak:

Zmiana	Udział	Wolumen
I, 6:00 do 14:00	40%	3840 linii
II, 14:00 do 22:00	60%	5760 linii

Gdy w magazynie zostaje zaległa praca z poprzedniego dnia, dodaje się ją do wolumenu pierwszej zmiany: zaległość plus to, co wpada, daje pracę do zrobienia.

Krok 2: godziny z normy wydajności

Norma wydajności mówi, ile jednostek pracy jedna osoba wykonuje w godzinę, w logistyce zwykle jako UPH, czyli liczba jednostek na godzinę. Przy normie 120 linii na godzinę zmiana poranna potrzebuje 3840 ÷ 120 = 32 roboczogodzin, a popołudniowa 5760 ÷ 120 = 48 roboczogodzin pracy bezpośredniej.

Kluczowe pytanie brzmi, której normy użyć. Norma budżetowa pochodzi z planu finansowego, norma z pomiaru pracy z badań inżynierskich, a norma osiągana to tempo, które ludzie naprawdę utrzymują w ostatnich tygodniach. Plan liczony na normie, która przestała odpowiadać rzeczywistości, systematycznie zaniża potrzebę, dlatego warto co jakiś czas porównać normę z tempem z wykonania i świadomie zdecydować, na której liczyć plan.

Krok 3: czas produktywny jednej osoby

Ośmiogodzinna zmiana nie daje ośmiu godzin pracy na procesie. Od długości zmiany odejmuje się przerwy płatne i niepłatne, a w części firm także stały narzut na czynności osobiste i zmęczenie. Przy dwóch przerwach po 15 minut jedna osoba daje 7,5 godziny czasu produktywnego.

Rachunek wygląda więc tak: zmiana poranna potrzebuje 32 ÷ 7,5 = 4,27 osoby, a popołudniowa 48 ÷ 7,5 = 6,4 osoby.

Krok 4: praca pośrednia

Oprócz kompletacji ktoś musi uzupełniać lokacje, przygotować wózki, posprzątać strefę i zająć się wyjątkami. Tę pracę pośrednią liczy się albo jako stałe role na zmianę, albo jako procent pracy bezpośredniej, a w części firm pokrywają ją częściowo liderzy. Jeśli praca pośrednia stanowi 10% całego czasu, potrzebę dzielimy przez 0,9:

• zmiana I: 32 ÷ 0,9 = 35,6 godziny, czyli 4,7 osoby;
• zmiana II: 48 ÷ 0,9 = 53,3 godziny, czyli 7,1 osoby.

Krok 5: zaokrąglenie na każdej zmianie osobno

Nikt nie planuje ułamka człowieka, więc potrzebę trzeba zaokrąglić w górę. Robi się to na poziomie zmiany, a nie dnia, bo ludzie z rannej zmiany nie pracują na popołudniowej:

Zmiana	Potrzeba w osobach	Po zaokrągleniu
I	4,7	5
II	7,1	8
Razem	11,8	13

Gdyby zaokrąglić dopiero sumę dnia, wyszłoby 12 osób, czyli o jedną mniej, niż naprawdę potrzeba. To jeden z najczęstszych błędów w arkuszach, który przy kilku procesach i trzech zmianach potrafi ukryć kilka brakujących osób.

Krok 6: od stanu zatrudnienia do obecnych

Teraz druga strona bilansu: ilu ludzi faktycznie będzie na hali. Plan powinien zaczynać od stanu zatrudnienia, czyli ilu ludzi dział ma przypisanych do danej zmiany, i odejmować przewidywane nieobecności. Załóżmy, że na zmianie popołudniowej w stanie jest 10 osób, a w tym miesiącu urlopy stanowią 9,5%, chorobowe 6%, a inne nieobecności 2%:

Krok	Liczba osób
Stan zatrudnienia zmiany II	10
Urlop 9,5%, zaokrąglony w górę	minus 1
Chorobowe 6%	minus 0,6
Inne nieobecności 2%	minus 0,2
Obecni, zaokrągleni w dół	8

Urlopy zaokrągla się w górę, bo urlop bierze cała osoba, a obecnych w dół, bo plan nie może liczyć na ułamek człowieka na hali. Jeśli zamawiacie ludzi z agencji, dolicza się ich pomnożonych przez stawiennictwo, na przykład 90%, ponieważ nie każda zamówiona osoba przyjdzie.

Krok 7: luka zamiast wykorzystania

Ostatni krok to porównanie obecnych z potrzebą. Na zmianie popołudniowej obecnych jest 8 osób przy potrzebie 8, więc bilans się zgadza. Na zmianie porannej, przy stanie 6 osób i tych samych procentach nieobecności, obecne będą 4 osoby przy potrzebie 5, więc brakuje jednej osoby.

Wiele arkuszy pokazuje w tym miejscu wykorzystanie, czyli stosunek potrzebnych godzin do dostępnych. To mylący wskaźnik: przez zaokrąglenie do całych osób zdrowy plan i tak ma wykorzystanie od 90 do 99%, a zmiana z brakiem jednej osoby potrafi wyglądać lepiej niż zmiana z nadwyżką. Ryzyko ocenia się po luce, czyli różnicy między obecnymi a potrzebą, liczonej osobno dla każdego działu, dnia i zmiany.

Co dalej z luką

Gdy luka jest znana kilka dni wcześniej, można ją domknąć na kilka sposobów: przesunąć ludzi z działu, który na tej samej zmianie ma nadwyżkę, zlecić nadgodziny, zamówić więcej osób z agencji albo przesunąć część pracy na zmianę, która ma zapas, o ile pozwala na to godzina odjazdu przewoźnika. Każdy z tych wariantów ma inny koszt i inne ryzyko, dlatego warto porównać je na liczbach, zanim plan trafi do zatwierdzenia.

Po zmianie warto wrócić do rachunku i sprawdzić, czy wolumen i tempo były takie, jak zakładał plan. Jeśli prognoza regularnie zawyża albo zaniża wolumen, a norma odbiega od tempa z wykonania, każdy kolejny plan powiela ten sam błąd.

Kiedy arkusz przestaje wystarczać

Opisany rachunek da się zbudować w Excelu dla jednego procesu i dwóch zmian. Kłopoty zaczynają się przy kilkunastu procesach połączonych przepływem, trzech zmianach, kilku działach, które przesuwają między sobą ludzi, i kilku osobach, które jednocześnie poprawiają ten sam plik. Wtedy każda zmiana prognozy wymaga ręcznego przeliczenia całego tygodnia, a porównanie planu z wykonaniem i tak trzeba robić w osobnym arkuszu.

Dla takich firm zbudowaliśmy w NexaIT Crewline, system, który wykonuje dokładnie ten rachunek dla każdego procesu, działu, dnia i zmiany, pokazuje lukę przed zatwierdzeniem planu, a potem porównuje plan z wykonaniem i prowadzi poranne odprawy. Szczegóły rachunku w aplikacji opisujemy na stronie o planowaniu obsady.